Gemeinsames Verständnis: Was die besten Produktteams auszeichnet
Gemeinsames Verständnis ist die wichtigste Fähigkeit eines exzellenten Produktteams. Es unterscheidet gute Teams von den besten. Laut einem Atlassian Product Manager mit elf Jahren Erfahrung ist der beste Product Manager nicht derjenige, der alle Antworten kennt. Er stellt sicher, dass sein Team versteht, Was es tut, für Wen und Warum. Dieser Artikel teilt die Erfahrungen des hi.ducalis.io-Teams bei der Einführung eines gemeinsamen Verständnisses — ein langer und komplexer Prozess mit erstaunlichen Ergebnissen.
Wie man ein guter Product Manager wird
Laut Quora-Diskussionen gibt es zwei Hauptkategorien von Fähigkeiten:
- Spezifische Fähigkeiten: Analytics, UX/UI, Interviews, Research, A/B-Tests
- Allgemeine Fähigkeiten: Empathie, strategisches Denken, Proaktivität, Anpassungsfähigkeit, Fähigkeit, unbeabsichtigte Konsequenzen vorherzusehen
Die Fähigkeiten eines guten Product Managers sind nicht schwer zu bestimmen und zu erlernen.
Aber Product Management geht nicht nur um Fähigkeiten. Es geht darum, Entscheidungen zu treffen.
Zwei Ansätze der Entscheidungsfindung
Nach hunderten Stunden Nutzer-Interviews mit Product Managern haben wir zwei Ansätze entdeckt:
- Superheld — ein allwissender und allmächtiger PM, der jede Frage des Teams beantwortet und alle Entscheidungen trifft
- Facilitator — ein PM, der dem Team hilft, Probleme zu verstehen und Entscheidungen zu treffen
Die Falle des Produktberaters
Geschichten über Steve Jobs inspirieren Menschen dazu, Superhelden zu sein.
Superheldentum führt dich in eine Falle. Anstatt Manager zu sein, wirst du ein Berater — eine Person, die jede Frage über das Produkt beantwortet.
Product-Superheld zu sein ist ein rutschiger Abhang
Sherif Mansour, Distinguished Product Manager bei Atlassian, teilt eine wertvolle Erfahrung.
Ein Screenshot aus „What is product management?"
Früh in seiner Karriere glaubte er, ein PM sei ein Superheld mit Antworten auf alle Fragen. Letztendlich führte dies zu einem Problem: Er musste jede einzelne Frage über das Produkt beantworten. Selbst Fragen wie „Platziere den Button hier", „färbe ihn blau", „führe API-Anfragen so aus" und so weiter. Er war überlastet mit Alltagsaufgaben.
Bei einem Einzelgespräch mit seinem Vorgesetzten beschrieb er dutzende Feinheiten darüber, was das Team tat. Welche Buttons sie platzieren und wie überwältigt er sich fühlte. Aber was er hörte, war, dass er sich auf strategischere Dinge konzentrieren sollte.
Das ist eine der größten Fallen im Product Management:
Du degradierst dich selbst vom Product Manager zum Produktberater, indem du ständig immer mehr Fragen deiner Teammitglieder beantwortest. (Idee von Ivan Spasojevic aus dem Quora-Thread)
Probleme des Produktberaters
- Die Anzahl der Fragen wächst — der Verantwortungsbereich schrumpft
- Die Arbeit stoppt ohne dich
- Das Team erledigt mehr unnötige Arbeit
Du musst alles überprüfen und studieren. Andernfalls wird es falsch umgesetzt. Wahrscheinlich ohne klaren Zweck.
Du suchst Hilfe in Roadmap-Planung, Produktanforderungsdokumenten und Backlog-Priorisierung.
Aber selbst wenn dein Team all das liest, nehmen sie die Aufgaben anders wahr.
Ideen und Strategien aufzuschreiben oder zu lesen bedeutet nicht zwangsläufig, sie zu verstehen.
Product Management ist Teamsport
Ein Screenshot von Mind the Product 2019
In seiner Rede auf der Mind The Product-Konferenz weist Sherif Mansour auf die größte Fehleinschätzung seiner gesamten Karriere hin — Product Manager treffen alle Entscheidungen.
Du musst diese Denkweise ändern und deine Teams mit Entscheidungskompetenz ausstatten.
Ein PM ist für die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung verantwortlich. Die Mission besteht darin, diese zu erhöhen, indem ein gemeinsames Verständnis des Teams aufgebaut wird. Das war seine wertvollste Lektion.
Die drei W des gemeinsamen Verständnisses
Das Team muss klar verstehen:
- Das Wer — Sie haben genug Kontext darüber, für wen sie eine Lösung entwickeln
- Das Was — Sie verstehen, welches Problem sie lösen
- Das Warum — Sie verstehen, wie es ins große Ganze passt
Eines der Signale für gemeinsames Verständnis ist, dass dein Team gut läuft, ohne dass du das Backlog anfassen musst. Sie brauchen dich nicht, um die richtigen Aufgaben für deine Kunden und Strategie auszuwählen. Sie sind sich immer vollständig bewusst, was sie tun, wie und warum.
Können deine Designer, Engineers und Analysten Lösungen eigenständig entscheiden?
Anzeichen für großartiges gemeinsames Verständnis
- Du hast dein Backlog seit Monaten nicht gesehen, und dein Team arbeitet einwandfrei
- Dein Team fordert dich bei Dingen heraus, die sie tun, die nicht mit deinem Nordstern übereinstimmen
- Dein Team referenziert Kunden namentlich
- Dein Team möchte an Outcomes statt Output arbeiten. Sie sagen: „Das wird uns helfen, die Retention zu erhöhen", nicht „Ich muss das Epic abschließen, um einen Bonus zu erhalten"
- Team-Demos sind um „Wir bauen X, um Kundenproblem Y zu lösen" herum strukturiert, ohne jede Aufforderung
- Ihre Nebenprojekte sind alle mit deiner Roadmap abgestimmt
Denke nach: Bist du als PM/CEO/Eigentümer bereit, dich nicht in die Pläne des Teams einzumischen und nicht alle Aufgaben selbst zuzuweisen?
Was einen herausragenden Product Manager ausmacht
Sherif weist auf zwei Hauptkompetenzen des Product Managements hin:
- Gemeinsames Verständnis aufbauen — Kunden-Research durchführen, Dateneinblicke sammeln, Umfragen erstellen, schnelles Prototyping betreiben und so weiter. Wichtig ist, dass ihr diese Aktivitäten gemeinsam als Team durchführt. Das hilft euch, das Kundenproblem und die Absicht besser zu verstehen und gemeinsam ein gemeinsames Verständnis aufzubauen
- Lücken im gemeinsamen Verständnis identifizieren — dein Team fragen, ob sie das Was, das Wer und das Warum klar verstehen. Mit deinem Team sprechen oder Umfragen durchführen. Wenn du die Lücken findest, führst du Aktivitäten durch, um sie zu schließen
Beispielergebnisse der „Die 3 W"-Umfrage
Persönliche Erfahrung beim Aufbau gemeinsamen Verständnisses
Die gesamte Geschichte, wie unser Team hi.ducalis.io verwendet, ist ein Versuch, gemeinsames Verständnis bei hi.ducalis.io aufzubauen.
1. Kundenemotionen mit dem gesamten Team teilen
Wir verwenden die „The Mom Test"-Methode für Kunden-Interviews. Wir versuchen nicht zu verkaufen, keine Demo zu machen oder irgendetwas über unsere Lösungen zu sagen. Wir hören nur zu, wie unsere potenziellen Kunden ihren Workflow, Probleme und Schmerzpunkte beschreiben.
Wir bitten um Erlaubnis, ein Video für den Rest unseres Teams aufzunehmen. Es ist wichtig, die lebendigsten Momente der Nutzergeschichte mit ihren Emotionen und Formulierungen zu teilen. Diese Übung hilft, ein Gefühl für die Probleme der Kunden zu bekommen und nimmt nicht viel Zeit des Teams in Anspruch.
2. Produktziele in Bewertungskriterien ausdrücken
Wir hatten früher ein Dokument mit Unternehmenszielen und Vorgaben. Aber es war schwierig, sich an Schlüsselkennzahlen und Ziele ohne Hinweis zu erinnern. Später haben wir sie in Aufgabenbewertungs-Kriterien in Ducalis umgewandelt.
Wir haben drei Kriterien-Sets:
- Allgemeine Kriterien, die das gesamte Team verstehen muss: Activation, Retention, Service-Geschwindigkeit und Collaboration Assistance
- Developer-Kriterien: Entwicklungskomplexität
- Manager-Kriterien: Verkaufspotenzial und Feature-Nachfrage
Ein Kriterien-Set für Backlog-Grooming
3. Backlog gemeinsam am Freitag bewerten
Jedes Teammitglied muss Aufgaben und Ideen aus dem Backlog bewerten. Developer und Product Manager haben leicht unterschiedliche Kriterien. Wir vergeben Punkte subjektiv, also ist es einfach und schnell. Wichtig ist, dies regelmäßig zu tun. Wir verwenden wöchentliche Sprints und groomen das Backlog daher jede Woche.
Aufgabenbewertung nach Kriterien in Ducalis
4. Sprints am Montag planen
Nach dem Grooming haben wir alle unsere Aufgaben nach Priorität sortiert. Die Top-Prioritäts-Liste ist beratend. Das Team befüllt den Sprint unabhängig. Bei der Planung erklären wir das Was, das Wer und das Warum. Wir können unsere Pläne anpassen, wenn sich der Kontext übers Wochenende geändert hat.
Backlog-Vorgänge sortiert nach Priorität
5. Lücken im gemeinsamen Verständnis finden
- Wenn wir nicht verstehen, wie ein Kriterium zu bewerten ist, setzen wir einen Strich. Dann diskutieren wir das Kriterium gemeinsam und können seine Beschreibung neu formulieren. Wenn wir die Aufgabe nicht verstehen, hinterlassen wir Kommentare in Jira. Das hilft dem Ersteller, Unklarheiten in der Idee oder mangelnde Übereinstimmung mit der Vision zu finden
- Die Punkte werden 30 Tage nach der Bewertung der Aufgabe verworfen. Wenn sie nicht abgeschlossen wurde, bewerten und überdenken wir sie erneut. Ziemlich oft entscheiden wir uns, die Aufgabe zu löschen. Die Neubewertung ist kritisch. Das hilft uns, die Backlog-Relevanz zu verstehen, da wir regelmäßig neuen Kundenkontext erhalten
All das zusammen gibt uns ein Bild der Team-Übereinstimmung. Wir sehen, wo das Team Meinungsverschiedenheiten hat oder gemeinsames Verständnis fehlt.
Die Ergebnisse des Aufbaus gemeinsamen Verständnisses im hi.ducalis.io-Team
Das System begann innerhalb weniger Monate Früchte zu tragen. Hier ist das Feedback vom Team:
- Meistens ist es großartig. Sowohl Manager als auch Developer haben jetzt ein besseres Verständnis des Produkts. Wir versuchen, aus verschiedenen Blickwinkeln zu schauen. Unsere Diskussionen wurden fundierter.
- Das gemeinsame Verständnis scheint auf hohem Niveau zu sein.
- Uns fehlen die Indikatoren, wohin wir gehen. Zum Beispiel, die Kundenzahl sollte X sein, Umsatz K und so weiter. Das würde beim Studium der Prioritäten helfen. Trägt die Aufgabe zu den Werten bei? (Das haben wir behoben)
- Viele Dinge hängen noch an Vit (CEO). Er delegiert oder vertraut die Aufgabenumsetzung nicht viel.
Wie du siehst, können wir nicht sagen, dass alles hervorragend ist. Aber es wird jede Woche besser. Der Aufbau gemeinsamen Verständnisses erfordert viel Aufwand. Aber es lohnt sich. Wir denken manchmal noch: „Es ist schneller zu implementieren als zu erklären." Aber das bedeutet nur, die Probleme für die Zukunft zu verpacken.
Probiere unsere Methoden bei hi.ducalis.io aus
Registriere dich und versuche, die Vorgänge zu bewerten. Das Produkt selbst wird dich durch die Methodik führen.
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P.S. Steve-Jobs-Syndrom — ein einsames Genie zu sein, das die Zukunft vorhersieht. Eine Person, die sich nicht für die Meinungen von Kunden oder Kollegen interessiert. Die Person, die weiß, was als Nächstes zu tun ist. Aber dennoch erinnern wir uns daran, dass Steve sagte: „Stelle kluge Leute ein und lass sie dir sagen, was zu tun ist."