共识：优秀产品团队的核心特征
共识是卓越产品团队的核心能力，它将优秀团队与顶尖团队区分开来。根据一位拥有十一年经验的 Atlassian 产品经理的观点，最优秀的产品经理不是知道所有答案的人，而是确保团队理解他们在做什么（What）、为谁（Whom）做、以及为什么（Why）做的人。本文分享了 hi.ducalis.io 团队在建立共识方面的经验——这是一个漫长而复杂的过程，但成果斐然。
如何成为一名优秀的产品经理
根据 Quora 讨论，主要有两类技能清单：
- **专业技能：**数据分析、UX/UI、访谈、用户研究、A/B 测试
- **通用技能：**同理心、战略思维、主动性、适应能力、预见意外后果的能力
优秀产品经理所需的技能并不难确定和学习。
但产品管理不仅仅是关于技能，它关乎如何做决策。
两种决策方式
在对产品经理进行了数百小时的用户访谈后，我们发现了两种方法：
- 超级英雄——无所不知、无所不能的产品经理，回答团队的每一个问题，做出所有决策
- 协调者——帮助团队理解问题并做出决策的产品经理
产品顾问陷阱
关于乔布斯的故事激励人们成为超级英雄。
但超级英雄主义会让你陷入陷阱。你会从一名经理变成顾问——一个回答关于产品的任何问题的人。
做产品超级英雄是一条危险的路
Sherif Mansour，Atlassian 的杰出产品经理，分享了一个宝贵的经验故事。
来自"什么是产品管理？"的截图
在职业生涯早期，他认为产品经理是一个能回答所有问题的超级英雄。最终，这导致了一个问题：他必须回答关于产品的每一个问题。甚至是"把按钮放在这里"、"将它涂成蓝色"、"这样发起 API 请求"等等这样的问题。他被日常任务压得喘不过气来。
在一次一对一会议上，他向经理描述了团队正在做的数十个细节。他们放置了什么按钮以及他有多疲惫。但他听到的是，他应该专注于更具战略性的事情。
这是产品管理中最大的陷阱之一：
通过不断回答团队成员越来越多的问题，你把自己从产品经理降格为产品顾问。（来自 Ivan Spasojevic 在 Quora 讨论串的观点）
产品顾问的问题
- 问题数量增加——工作范围缩小
- 没有你工作就会停滞
- 团队做了更多不必要的工作
你必须检查和研究所有事情。否则，它会被错误地实施，可能没有明确的目的。
你会在路线图规划、产品需求文档和待办事项优先级排序中寻求帮助。
然而，即使你的团队阅读了所有内容，他们对任务的理解也会有所不同。
把想法和策略写下来或阅读它们，并不一定意味着理解它们。
产品管理是团队运动
2019 年 Mind the Product 会议截图
在 Mind The Product 大会的演讲中，Sherif Mansour 指出了他整个职业生涯中最大的误解——产品经理做出所有决策。
你必须转变这种思维方式，赋能团队进行决策。
产品经理掌控决策的速度。使命是通过建立团队的共识来提高决策速度。这是他最宝贵的一课。
共识的三个 W
团队必须清楚地理解：
- 为谁（Who）——他们有足够的背景信息了解他们在为谁解决问题
- 是什么（What）——他们理解他们在解决什么问题
- 为什么（Why）——他们理解这如何融入更大的愿景
共识的一个信号是，你的团队在你不触碰待办事项的情况下也能正常运转。他们不需要你为客户和战略挑选正确的任务。他们始终完全了解他们在做什么、如何做以及为什么做。
你的设计师、工程师和分析师能自己决定解决方案吗？
良好共识的信号
- 你已经几个月没看过待办事项，但团队执行得很好
- 团队会质疑他们正在做的与北极星目标不一致的事情
- 团队会直接提及客户的名字
- 团队希望关注结果而非产出。他们会说"这将帮助我们提高留存率"而不是"我需要完成史诗以获得奖金"
- 团队演示围绕"我们正在构建 X 来解决客户的问题 Y"进行，无需任何提示
- 他们的副项目都与你的路线图一致
思考：作为产品经理/CEO/负责人，你准备好不干预团队的计划，不亲自分配所有任务了吗？
杰出产品经理的特质
Sherif 指出了产品管理的两个主要技能：
- 建立共识——进行客户研究、数据洞察、收集、调查、快速原型设计等等。重要的是你们作为一个团队一起进行这些活动。这有助于你更好地理解客户问题和意图，并共同建立共识
- 识别共识中的差距——询问你的团队他们是否清楚理解"是什么"、"为谁"和"为什么"。与团队交谈或进行调查。当你发现差距时，开展活动来弥补它们
"三个 W"调查的结果示例
建立共识的个人经验
我们团队如何使用 hi.ducalis.io 的整个故事，就是在 hi.ducalis.io 尝试建立共识的过程。
1. 与整个团队分享客户情绪
我们在客户访谈中使用"妈妈测试"（The Mom Test）方法。我们尽量不推销、不做演示，也不谈论我们的解决方案。我们只倾听潜在客户如何描述他们的工作流程、问题和痛点。
我们会征求许可录制视频给团队其他成员观看。与团队分享用户故事中最生动的时刻及其情绪和措辞非常重要。这个练习有助于理解客户的问题，且不会占用团队太多时间。
2. 在评估标准中表达产品目标
我们曾经有一份公司目标和目的的文档。但在没有提示的情况下很难记住关键指标和目标。后来我们将它们转化为 Ducalis 中的任务评估标准。
我们有三组标准：
- 通用标准，整个团队都必须理解：激活率、留存率、服务速度和协作支持
- **开发人员标准：**开发复杂度
- **经理标准：**销售潜力和功能需求
待办事项梳理的标准集
3. 每周五一起评估待办事项
每个团队成员都必须评估待办事项中的任务和想法。开发人员和产品经理的标准略有不同。我们主观地打分，因此既简单又快速。重要的是定期进行。我们使用每周迭代，因此每周都会梳理待办事项。
在 Ducalis 中按标准评估任务
4. 每周一规划迭代
梳理后，我们会按优先级对所有任务进行排序。优先级列表是建议性的。团队独立填充迭代内容。在规划时，我们解释"是什么"、"为谁"和"为什么"。如果背景在周末期间发生了变化，我们可以调整计划。
按优先级排序的待办工单
5. 发现共识中的差距
- 如果我们不理解如何评估某个标准，我们会打一个破折号。然后我们一起讨论这个标准，可能会重写它的描述。如果我们不理解任务，我们会在 Jira 中留下评论。这有助于报告者发现想法中的困惑或与愿景缺乏一致性
- 评分会在任务评估 30 天后被丢弃。如果任务未完成，我们会再次评估和重新思考。很多时候，我们决定删除任务。重新评估至关重要。这帮助我们理解待办事项的相关性，因为我们会定期收到新的客户背景信息
所有这些共同为我们提供了团队一致性的画面。我们能看到团队在哪里存在分歧或缺乏共识。
hi.ducalis.io 团队建立共识的成果
这个系统在几个月内开始产生成效。以下是团队的反馈：
- 大多数时候效果很好。经理和开发人员现在对产品有了更好的理解。我们尝试从不同角度看问题。我们的讨论变得更有理有据。
- 共识程度似乎很高。
- 我们缺少明确的目标指标。比如，客户数量应该是 X，收入应该是 K，等等。这在研究优先级时会有所帮助。任务是否对价值有贡献？（这个问题我们已经修复了）
- 很多事情仍然取决于 Vit（CEO）。他不太授权或委托任务的实施。
如你所见，我们不能说一切都很完美。但每周都在变得更好。建立共识需要付出很大努力。但这是值得的。我们有时仍然会想，"实现比解释更快"。但这只是把问题留给未来。
在 hi.ducalis.io 尝试我们的方法
注册并尝试评估工单。产品本身会引导你了解这个方法。
阅读清单
附注：乔布斯综合症——成为一个预见未来的孤独天才。一个对客户或同事的意见不感兴趣的人。那个知道下一步该做什么的人。但我们仍然记得乔布斯说过："雇佣聪明的人，让他们告诉你该做什么。"