Kurumsal Firmalar için Fonksiyonlar Arası Önceliklendirme Çerçevesi

Bir perakende devi, yazılım geliştirme planlama süresini 9 kat kısalttı (18 haftadan 2 haftaya) ve geliştirme ekibini büyütmeden 5 kat daha etkili özellik sundu.

Anahtar? Fonksiyonlar arası önceliklendirmeyi benimsemek.

Bu kayda değer verimlilik, hız ve etkinin ötesinde beklenmedik faydaların hazinesini açığa çıkardı.

Beklenmedik Kazanımlar

"Sonunda tek bir karar verme sürecimiz var," dedi bir geliştirici. "Işık düğmesini açmak gibi—net öncelikler, artık sonsuz tartışmalar yok."

"Her öncelik herkes tarafından %100 değerlendirilmiş ve üzerinde anlaşılmış, sadece içgüdüsel duygular veya güç oyunları değil. Şimdi, sisteme güveniyoruz."

"Şeffaf—öncelik puanının nasıl hesaplandığını hepimiz biliyoruz ve her paydaş, kapı bekçisi ve potansiyel engelleyici, herhangi bir şey geliştirme kuyruğuna girmeden önce söz söyleme hakkına sahip. Artık görevleri sürüklemek yok—neyin gerçekten önemli olduğunu biliyoruz."

"Artık birbirimizle konuşuyoruz. Yazılım ve İş ekipleri. Anlayış ve çatışmaların azalması açısından tamamen yeni bir seviye."

"Jira iş listesinde gömülü bir görev buldum, bu görev sipariş kullanımını X% puan artırmaya yardımcı oldu; hacmimizde bu, milyonlarca ek gelir anlamına geliyor. Bu değerli görev, yeni önceliklendirme sürecimiz aracılığıyla görevleri değerlendirmemiş olsaydım gizli kalacaktı."

Şirket Hakkında

Yüzlerce mağazası, milyonlarca müşterisi ve tuğla ve harçtan oluşan temel bir işi olan bir perakende devi için düzinelerce yazılım ürünü yönetmeyi hayal edin. Bu, perakendecinin zorluğudur (gizlilik endişeleri nedeniyle adı verilmemektedir). Yüzlerce mühendisli yazılım departmanı, karmaşıklığı yönetmenin ve etkili özellikleri hızla sunmanın bir yoluna ihtiyaç duydu. Sırada başardıkları şey kayda değer.

Yanlış Hizalanmış Öncelikler Geliştirme Kaynaklarını Zorladı

Perakendecinin yazılım departmanı zorlu bir gerçeklikle karşı karşıyaydı:

• Aşırı Yük: Her altı ayda bir 2.000'den fazla istekle boğuluyorlardı, kapasite çok küçük kalıyordu ve ustura gibi keskin odaklanma ihtiyacını vurguluyordu.

• Büyüme vs. Verimlilik: Yazılım ekibini ölçeklendirmek gümüş kurşun değildir. Sermaye verimliliği kraldır, özellikle çalkantı dönemlerinde.

• Müzakere Kara Deliği: Öncelikleri tartışmak ve hizalamak için yılda 18 hafta (4,5 ay) ayırmak, neyin kritik, basit, karmaşık veya hala ilgili olduğu konusunda belirsizlik denizinde gezinmek anlamına geliyordu.

• Değişen Kumlar: Yayın zamanına kadar, hızla değişen iş ortamı genellikle görevleri geçersiz kılıyordu. Paydaşlar sık sık nihai ürünün artık ihtiyaçlarını karşılamadığını fark ediyor, gerçek zamanlı uyum sağlayan bir önceliklendirme sürecinin aciliyetini vurguluyordu.

• Kullanılmayan Potansiyel: Değerli geliştirici kaynakları, iş açısından kritik görevlerde harcanmıyordu.

Önceliklendirme amacı:

1. Planlama yükünü en aza indirmek.

2. Geliştirme gücünün işi gerçekten ileriye taşıyan şeylere lazer gibi odaklanmasını sağlamak.

Elektronik Tablolardan Çıkmaza: WSJF Neden Yetişemedi

Dijital dönüşüme başlarken, perakendeci başlangıçta önceliklendirme için elektronik tablolar kullanarak Weighted Shortest Job First (WSJF) çerçevesini seçti. Ancak bu yöntem yetersiz kaldı:

• Öncelikler kesinleştirilmeden üç ay geçti.

• Geniş, öznel kriterler: WSJF, "risk," "görev boyutu," ve "kritiklik" gibi genel kavramlara dayanır ve bunlar çeşitli roller ve departmanlar tarafından farklı şekillerde yorumlanabilir. Bu öznellik yanlış hizalanmalara ve hayal kırıklıklarına yol açtı, değerli, karmaşık görevler görünüşte "daha kolay" olanların lehine göz ardı edildi.

• Hızlı Kazanımlara Karşı Gerçek Değer: Büyüyen Bir İşletmede WSJF'nin Eksiklikleri. Efor'a bölme gibi formüller, stratejik açıdan kritik olanlar yerine daha küçük, önemsiz görevleri önceliklendirebilir. Bu, yasal ve uyumluluk görevleri gibi gerekli ancak karmaşık projeleri ihmal ederek hızlı kazanımlarla dolu bir iş listesi yarattı.

• Elektronik tablo bataklığı: Elektronik tablolar hızla bir kabus haline geldi—yavaş, hataya açık ve sürekli manuel güncellemeler gerektiriyordu. Verileri Jira ile tutarlı tutmak yorucu bir kopyala-yapıştır alıştırması haline geldi, verimliliği ve şeffaflığı engelledi.

WSJF'nin sınırlamalarından elde edilen en önemli dersler:

1. WSJF ve benzer çerçeveler, daha büyük organizasyonların karmaşıklığına uymaz.

2. Etkili projelere odaklanmayı sağlamak için değer yerine eforu önceliklendiren formüllerden (Efor'a bölme) kaçının.

Aşama I: İzole Karar Vermeden Birleşik Önceliklendirmeye

WSJF ile ilk zorluklarından sonra, perakende devi temelden farklı bir yaklaşıma ihtiyacı olduğunu biliyordu.

Anahtar Fikir

En büyük suçlu çerçevenin kendisi değil, geleneksel, izole karar verme süreciydi.

Diğer önemli paydaşlardan (yasal, güvenlik, destek, riskler vb.) sınırlı girdilerle bireysel ekipler (ürün, büyüme, yazılım) içinde önceliklendirmeyi hayal edin. Bu, izole bakış açılarına, yanlış hizalanmış önceliklere ve geç aşama geri bildirim döngüleri nedeniyle sürekli değişen teslimat tahminlerine yol açtı.

Radikal çözümleri: "Summitinals" sürecini benimsemek. İzole kararlar yerine, herkesi önceliklendirme masasına davet ettiler. Tasarımcılardan mühendislere, pazarlamacılardan yasal ekiplere, desteğe, lojistiğe ve hatta bazı perakende mağaza yöneticilerine kadar tüm sesler duyuldu. Bu, daha kısa bir geri bildirim döngüsü yarattı, herkesin hizalandığını ve potansiyel engellerin erken tespit edildiğini garanti etti.

Birleşik Önceliklendirmenin Faydaları

Bütünsel bir önceliklendirme sürecine geçiş sadece karar vermeyi kolaylaştırmakla kalmadı, aynı zamanda önemli avantajlar da getirdi:

• İlgililik Doğrulaması: Kayıtların devam eden ilgililiğini sağlar, ele alınan sorunların işletme için öncelik olmaya devam ettiğini doğrular.

• Çözüm Hizalaması: Tüm paydaşları döngüde tutarak, süreç önerilen çözümlerin mevcut zorlukları etkili bir şekilde ele aldığını garanti eder, sorun ve çözüm arasındaki yanlış hizalanmayı önler.

• Yayın Sonrası Sürprizler Yok: Mimarlar, yasal ekipler, risk yönetimi ve güvenlik dahil olmak üzere çeşitli bakış açılarını dahil etmek, potansiyel endişelerin yayınlanmadan önce ele alınmasını sağlar, öngörülemeyen sorunların ortaya çıkmasını önler.

Bu yaklaşım, her sesin duyulduğu ve her çözümün etkisi ve ilgililiği açısından incelendiği bir şeffaflık ve işbirliği kültürünü teşvik eder.

"İş ve Yazılım birimlerindeki hiç kimse, geliştirme için seçilen görevlerin işletme için en öncelikli ve en önemli olanlar olduğundan şüphe etmedi." Ürün Yaklaşımı Metodolojisi Yetkinlik Merkezi Başkanı

Aşama II: Özel Fonksiyonlar Arası Önceliklendirme Çerçevesi Oluşturma

Benzersiz önceliklendirme çerçevelerini geliştirirken, perakendeci gerçek fonksiyonlar arası işbirliğine izin veren bir ilkeyi benimsedi. Şablonu kullanmak için bağlantılar makalenin sonundadır.

Mülkiyete dayalı bir fonksiyonlar arası çerçeve ortaya çıktı. Her rol, görevleri tartmak için belirli kriterler aldı, herkesin anlamlı bir sesi olduğunu garanti etti. Bu, "altın kuralı" doğrudan ele aldı:

Altın Kural

En iyi önceliklendirme çerçevesi, şirketin süreçlerini yansıtır ve her karar vericinin anlayabileceği şekildedir.

Sonuç olarak, şirket benzersiz ihtiyaçlarına ve dinamiklerine uygun mülkiyete dayalı bir çerçeve oluşturdu.

Profesyonel İpucu: Belirsizliği ortadan kaldırmak için önceliklendirme kriterlerini her zaman net bir şekilde tanımlayın ve yeniden adlandırın. Bu, herkesin aynı sayfada olmasını ve önceliklendirme sürecine anlamlı bir şekilde katkıda bulunmasını sağlar.

"Birçok paydaşın farklı çıkarlarını başarıyla karşıladı ve makul bir süre içinde önceliklendirilmiş bir istek kuyruğu elde etti." Veri Analizi Başkanı

İş Kriterleri

Anahtar Sonuçlar (KR): bir ürün/süreç/fonksiyon/şirket KPI'sı üzerindeki doğrudan etki.

Ağırlık: 3

Bu kriter, ürüne özgü bir sonuç veya metrik olarak yeniden adlandırılmalıdır. Hedef: Aynı veya en fazla bir sonraki sezonda belirli bir sayısal iş metriğini iyileştirmek için görevleri belirlemek. Değerlendirme Temeli: Bir görevin BI/KPI odaklı sonuçları doğrudan etkileyip etkilemediğini düşünün. Bir görev performans göstergelerini hemen değiştirmese bile, KPI ile ilgili hedeflere katkıda bulunuyorsa bu stratejik hizalamaya dayalı olarak daha yüksek bir puan hak eder. Bu kriter, önceliklendirmenin stratejik hedeflerle uyumlu olmasını sağlar, kritik iş metriklerine somut iyileştirmeler sunan görevlere odaklanır.

Ölçek:

• 1: Hiçbir metrik üzerinde doğrudan etki yok.

• 2: İhmal edilebilir etki, metriklerde görülmesi olası değil.

• 3: Küçük etki, metriklerde fark edilebilir olabilir.

• 5: Orta düzeyde etki, belirli bir güven düzeyiyle.

• 8: Hesaplamalarla desteklenen önemli beklenen etki.

• 13: Şirket/fonksiyon üzerinde büyük beklenen etki, verimlilik hesaplamaları ve KPI onaylarıyla.

• 21: Pilot veriler, kıyaslamalar ve referanslarla güvenle desteklenen önemli beklenen etki.

Görev Örnekleri:

• 1: Ürün seçim kuralları görüntülemelerini takip etme.

• 2: iPhone 4s'te ürün düzenini iyileştirme.

• 3: Tüm mobil cihazlarda ürün seçim kurallarının görüntüleme kalitesini artırma.

• 5: Ürün seçim kuralları ekleme.

• 8: Beden bazında ürün bulunabilirliğini görüntüleme.

• 13: Teslimat için birden fazla beden sipariş etme.

• 21: Site genelinde ürün siparişi uygulama.

Müşteri Memnuniyeti (CSAT): kullanıcı memnuniyetini ve bir değişiklikten etkilenen kullanıcı sayısını ölçer.

Ağırlık: 1

Hedef: Kullanıcıların değişiklikleri ne kadar hevesle beklediğini, hangi kullanıcıların etkileneceğini ve kullanıcı/müşteri etkisinin boyutunu değerlendirmek. Görev tamamlandığında fayda sağlayan harici müşterileri ve çalışma verimliliğini artıran şirket çalışanlarını içerir.

Değerlendirme Odağı: Görevin kullanıcı memnuniyeti yaratmadaki doğal değeri.

• 1: Kullanıcı memnuniyeti üzerinde hiçbir etki yok.

• 2: Birkaç kişi tarafından zar zor fark edilebilir iyileştirmeler.

• 3: Küçük bir kullanıcı kesimi değişikliği takdir edecek.

• 5: Müşterilerin dörtte biri, iş kullanıcılarının yarısı veya departman yöneticileri tarafından fark edilir.

• 8: Müşterilerin yarısı, tüm iş kullanıcıları veya fonksiyon liderleri iyileştirmeleri fark edecek.

• 13: Tüm müşteriler, iş kullanıcıları ve fonksiyon liderleri değişikliği hevesle bekliyor.

• 21: Özellik yüksek talep görüyor, müşterilerden, iş kullanıcılarından ve hatta halktan gelen talep edilmemiş geri bildirimlerle sürekli sorgulamalar var.

Görev Örnekleri:

• 1: E-posta teslimatını takip etme.

• 2: Lotus Notes için e-posta düzenini iyileştirme.

• 3: E-postalarda resimler için alternatif metin ekleme.

• 5: Gmail için e-posta düzenlerini uyarlama.

• 8: Zaman dilimlerine göre ayarlanmış bildirimler gönderme.

• 13: Mobil uygulamada bildirim merkezi ekleme.

• 21: Mobil uygulamada bildirim aboneliklerini yönetme.

Fırsatlar: stratejik yatırımlar için potansiyel ve geliştirme engellerini ortadan kaldırma.

Ağırlık: 1

Geliştirme için yolu açmak veya şirketin büyümesi için yeni yollar açmak. Bu, daha geniş stratejik girişimlerin (BI/KPI hizalı) parçası olan ve bu tür gelişmeleri kolaylaştıran görevleri içerir. Kısa vadede geliri etkilemeyebilir.

• 1: Yeni fırsatlar açmaz.

• 2: İhmal edilebilir fırsatlar sunar.

• 3: İş süreçleri/ürün özellikleri için yerel fırsatlar yaratır.

• 5: İş süreci/ürün özelliği geliştirme için önemli fırsatlar sağlar.

• 8: Fonksiyon veya iş süreci üzerinde potansiyel gelecek etkisi olan, gelecek metriklerde görülebilir fırsatlar açar.

• 13: Şirket veya fonksiyon üzerinde öngörülebilir büyük etkisi olan, gelecek metriklere yansıyan önemli fırsatlar açar.

• 21: Şirketin uzun vadeli stratejik planlarını karşılamak için kritik fırsatlar ortaya çıkarır.

Görev Örnekleri:

• 1: Ürün sayfasına statik banner yerleştirme.

• 2: Web sitesinin ürün sayfalarındaki bannerları yönetici panelinden değiştirme yeteneği.

• 3: Tüm cephelerdeki ürün sayfalarında yönetici panelinden özelleştirilebilir bannerlar.

• 5: Tüm cephelerdeki ürün sayfalarında yönetici panelinden iki banner A/B testi.

• 8: Tüm cephelerdeki ürün sayfalarında iki veya daha fazla banner testi.

• 13: Test sırasında otomatik kazanan seçimi ve gelir kaybını en aza indirme ile banner testi.

• 21: En iyi seçim algoritmasını test ederek tüm cephelerde iletişimlerin, yerleşim konumlarının ve kullanıcıların otomatik seçimi.

Yasal: Bir görevle ilişkili potansiyel yasal riskler, itibar kaybı ve para cezaları.

Ağırlık: 2

Odak: Görevin yasal durum üzerindeki etkisini, kullanıcı davalarını, yasal anlaşmazlıklardan kaynaklanan itibar kaybını ve yasalara uyumsuzluk nedeniyle alınan cezaları belirler.

Ölçek:

• -10: Yasal riskleri büyük ölçüde artırır.

• -6: Yasal riskleri önemli ölçüde artırır.

• -2: Yasal riskleri marjinal olarak artırır.

• 0: Yasal riskler üzerinde nötr etki.

• 2: Yasal riskleri hafifçe azaltır.

• 6: Yasal riskleri önemli ölçüde azaltır.

• 10: Yasal riskleri büyük ölçüde azaltır.

Örnekler:

• -10: Uyumsuz veri toplama uygulamaları başlatma.

• -6: Potansiyel gizlilik endişeleri olan bir özellik uygulama.

• -2: Yasal inceleme gerektiren küçük sözleşme değişiklikleri.

• 0: Yasal riskler üzerinde hiçbir etki yok.

• 2: Erişilebilirlik uyumluluğunu iyileştirme.

• 6: Veri güvenliği önlemlerini artırma.

• 10: Endüstri standardı şifreleme protokolleri uygulama.

Yazılım Kriterleri

Geliştirme Riskleri: Azalan ekip verimliliği, artan bakım veya güvenlik açıkları gibi IT riskleri.

Ağırlık: 2

Azalan ekip verimliliği, bakım çabasında haksız artış, manuel süreçlerin oluşturulması, artan sistem kırılganlığı, azalan performans, azalan güvenlik ve diğer ilgili IT riskleri gibi riskleri ele alır.

Ölçek:

• -10: IT risklerini önemli ölçüde artırır.

• -6: IT risklerini önemli ölçüde artırır.

• -2: IT risklerini hafifçe yükseltir.

• 0: IT riskleri üzerinde hiçbir etkisi yok.

• 2: IT risklerini marjinal olarak azaltır.

• 6: IT risklerini belirgin şekilde azaltır.

• 10: IT risklerini büyük ölçüde azaltır.

Örnekler:

• -10: Karmaşık, bakımı yapılamayan bir kod tabanı başlatma.

• -6: Bilinen güvenlik açıkları olan bir özellik uygulama.

• -2: Ek bakım gerektiren yeni bir bağımlılık ekleme.

• 0: IT riskleri üzerinde hiçbir etki yok.

• 2: Bakımı iyileştirmek için kodu yeniden düzenleme.

• 6: Güvenlik en iyi uygulamalarını uygulama.

• 10: Güvenli bulut altyapısına geçiş yapma.

Mimari: Bir görevin hedef mimari ile uyumlu olup olmadığını veya teknik borcu ele alıp almadığını belirler.

Ağırlık: 2

Değerlendirme Odağı: Görevin mimari katkı veya borç azaltma açısından yararları.

• -10: Borcu büyük ölçüde artırır (büyük geçici çözüm).

• -6: Borcu önemli ölçüde artırır (önemli geçici çözüm).

• -2: Teknik borcu hafifçe artırır (küçük geçici çözüm).

• 0: Mimari üzerinde nötr etki; hedef çözümden ne ilerler ne de geriler.

• 2: Borcu marjinal olarak azaltır.

• 6: Otomasyon boşluklarını ele alma dahil olmak üzere hedef mimariye doğru önemli ölçüde ilerler.

• 10: Hedef mimariye doğrudan ulaşır.

Örnekler:

• -10: Özel kod ve noktadan noktaya bağlantılar kullanarak eski bir sistemi temel platformla entegre etme.

• -6: Hedef mimari ile uyumsuz ve gelecekte uzaklaşmak için ek çaba gerektiren "çıkmaz sokak" teknolojisi kullanır.

• -2: Kod çoğaltması nedeniyle küçük bir kod yeniden düzenlemesi. Yakın gelecekte hızlı bir şekilde ele alınabilecek kısa vadeli teknik borç.

• 0: Dokümantasyonu güncelleme veya küçük hata düzeltmeleri.

• 2: Veri kaynaklarını tek bir birleşik platformda birleştirerek daha temiz ve daha bakımı yapılabilir bir mimariye katkıda bulunma.

• 6: Mikro hizmetler mimarisi ile uyumludur ve uzun vadeli teknik borcu azaltır.

• 10: Bulut tabanlı, platform-as-a-service (PaaS) çözümüne büyük ölçekli bir göçün tamamlanması.

İyileştirme: Bir görevde kaydedilen ilerleme, devam eden görevlerin terk edilmesini en aza indirir.

Ağırlık: 1

Hedef: Zaten başlamış olan işin devam edilmesini ve tamamlanmasını önceliklendirmek için görevin ne kadarının tamamlandığını belirlemek, kaynakların verimli kullanımını sağlamak ve bırakılan görevlerden kaynaklanan israfı en aza indirmek.

• 55: Tamamlanmaya yakın, %10'dan az iş kalıyor. Bitirmek için minimum çaba gerekiyor.

• 35: Önemli çalışma yapıldı ve %40'tan fazlası tamamlandı. Terk etmekten ziyade tamamlamak daha verimli.

• 5: Belirli olarak ölçülmemiş ancak terk edilmesinin kayıp çabaya yol açacağı kadar ilerleme kaydedildi.

• 0: Hazırlık aşaması, görev açıklamaları ve kabul kriterleri (AC) ekip tarafından ön olarak doğrulandı.

• -10: Görev açıklaması ve AC hazırlandı ancak doğrulanmadı, bazı belirsizliklerle çalışmaya hazır olduğunu gösterir.

• -15: Başlıktan başka net bir açıklama yok, görev gereksinimleri ve yürütme hakkında önemli belirsizlikler var, ek açıklama ve planlama çabası gerekiyor.

Örnekler:

• 55: Zaten uygulanmış bir özellik için birim testleri yazma.

• 35: Mobil uygulama için bir satın alma siparişi için kullanıcı arayüzü öğesini güncelleme.

• 5: Belirli olarak ölçülmemiş ancak terk edilmesinin kayıp çabaya yol açacağı kadar ilerleme kaydedildi.

• 0: Son değişikliklerle proje dokümantasyonunu güncelleme.

• -10: 'Sepette' sayfa yükleme hızını iyileştirme.

• -15: Web sitesi sorunlarını düzeltme.

Güven Kriterleri

Araştırma: Destekleyici verilerle görev güvenini ölçer.

Ağırlık: 20

Pazarlama ve çok kanallı stratejileri bilgilendirmek için kullanıcı etkileşim verilerinden yararlanmak için hayati önem taşır.

• 0 — Yeni içgörüler yok; tamamen varsayıma dayalı.

• 21 — Yeni kullanıcı davranışı verileri toplandı, yeni içgörüler potansiyeli olan kanıta dayalı görevleri gösterir.

Aciliyet: Acil, yüksek riskli sonuçları olan görevleri önceliklendirmek ve hızla ele almak için çerçeve içinde esneklik sağlar.

Bu kriter yalnızca ekip liderlerine veya yöneticilere atanır ve acil durumlarda etkinleştirilir.

Ağırlık: 20

Ölçek: 0 veya 1.

Puanlama Örneği (1 puan): Aşağıdaki gibi acil, önemli riskleri olan görevlere atayın:

• Veri ihlallerine yol açabilecek tespit edilmiş güvenlik açıkları.

• App Store veya Meta gibi platformlar tarafından uygulama askıya alma tehditleri.

• Düzenleyici organlardan yasal ihtarlar.

• Önemli para cezalarına maruz kalma yüksek riski.

Efor Kriterleri

Ön Uç, Arka Uç, Mobil, UX Kriterleri: Web ve Mobil ürün geliştirmesi için Gereken Süre.

Dört kriter örneği: geliştirme ekip yapınızı yansıtan tüm gereksizleri ekleyin/düzenleyin/kaldırın.

Ağırlık: 1

• 1 — Çabasız: hiçbir çaba gerekmiyor.

• 2 — Yarım gün veya daha az.

• 3 — Bir gün.

• 5 — İki gün (yarım sprint).

• 8 — Dört ila beş gün (bir sprint).

• 13 — Bir sprint'ten fazla ancak iki sprint'ten az.

• 21 — İki sprint ve daha fazlası.

Profesyonel İpucu

Her kriter 1, 2, 3, 5, 8, 13 ve 21 gibi doğrusal olmayan bir değerlendirme ölçeği kullanır—Fibonacci Dizisi.

Bu çerçeve, stratejik hedefleri pratik değerlendirmelerle dengelemeyi, her görevin tüm departmanların benzersiz katkılarına saygı gösteren kapsamlı bir mercekten değerlendirilmesini sağlamayı amaçlar.

Aşama III: Değerlendirme Sürecini Kolaylaştırma

Sahipliğin Gücü: Özel Değerlendiriciler Atama

Perakende devi, her önceliklendirme kriteri için şampiyonlar atayarak başladı. Şunu hayal edin: Evaluation Planning Poker ve stratejik öngörünün kusursuz bir karışımı, her önemli alanın—İş, IT, Araştırma ve Aciliyet—özel bir maestrosunun olduğu yer. Başlangıçta bir dörtlüydü, ancak topluluk ekip başına 16-20 kişilik bir orkestraya büyüdü, hepsi uyum içinde çalıyordu.

Jira ile Senkronizasyon Sihri

Bir diğer süreç güçlendirici, gerçek zamanlı çift yönlü Jira Server entegrasyonudur. Her ekibin Jira iş listesi dinamik olarak senkronize ediliyor, Ducalis'de gerçek zamanlı güncellemelerle nabız atıyor. Jira'da yeni bir Kayıt belirir. Anında Ducalis'de görünür. İş listesi öğesine son dakika güncellemesi mi? Gerçek zamanlı olarak yenilenir—güncelliği geçmiş görevleri değerlendirmeye elveda deyin.

Şunu hayal edin: manuel görev karıştırmanın sonu. Bu sadece bir yükseltme değildi; ekiplerin verimliliğinde devrim yarattı, iş akışını her zamankinden daha fazla kolaylaştırdı.

Lokma Boyutunda Odaklanma

Jira iş listesinin ürkütücü genişliğiyle karşı karşıya kalan, görevlerin büyük hacmi bir zamanlar imkansız görünüyordu. Çözüm? Stratejik segmentasyon. Dev iş listesini sindirilebilir, lokma boyutunda parçalara böldüler, görevlerin geniş dağını düzenli, yönetilebilir tepelere dönüştüren zihinsel bir temizlik. Her segment, şimdi 25-50 görev barındırıyor, açıkça tanımlanmış ve değerlendirmeye hazır.

Bu yaklaşım, her ekip için 150 farklı, lokma boyutunda Ducalis Pano'sunun oluşturulmasına yol açtı ve uçtan uca öncelikleri sergileyen toplu bir ana Pano'yla sonuçlandı. Bu bir oyun değiştiriciydi, süreci basitleştirdi ve kolektif çabalara yeni bir netlik getirdi.

Çeşitli Bakış Açılarını Kucaklamak

Farklı bakış açılarını kabul etmek ve tartışmak, ekip önceliklendirmesinde paha biçilmezdir. Ekip Hizalanması raporu ile bunu hızlı bir şekilde tespit ederler. Görev değeri değerlendirmelerindeki farklılıklar, yanlış anlamaları veya bir görevin öneminin farklı algılarını vurgulayabilir, açıklama ihtiyacını işaret edebilir. Pano başına 20 değerlendiriciyle, fonksiyonların sadece %5 ila %10'u daha fazla tartışma gerektiriyordu. Bu daha sonra aramalarda ele alındı ve doğrudan ekip liderleri veya ürün sahipleri gibi kolaylaştırıcılar tarafından etkilenen kesinleşmiş bir puana yol açtı.

İlgililik Sanatı

Önceliklendirme dünyasında, düşüncedeki çeşitlilik sadece hoş karşılanmıyor—esastır. Görüşler farklılaştığında—mesela biri altın görürken diğeri çakıl görür—durup düşünme zamanıdır. Ekip Hizalanması raporu ile fark otomatik olarak tespit edildi.

Görevlerin yaklaşık %5-10'unun tartışmayı kıvılcımladığı ortaya çıktı, daha derin dalışlar ve daha zengin anlayış için altın bir fırsat ve en önemlisi Nihai Puan'la sonuçlandı.

Önceliklerin hızla güncelliğini yitirebileceğini fark eden şirket, her üç ayda bir puanları sıfırlama uygulamasını benimsedi. Bu düzenli "soyulma", eski görevlerin aşamalı olarak kaldırılmasını ve kapatılmasını sağladı, yalnızca ilgili Kayıtlara odaklandı.

Aşama IV: Fonksiyonlar Arası Önceliklendirme—İş Etkisinde %500 Büyüme

Evet, doğru okudunuz. 5 kat daha fazla iş etkisine sahip görevlerin inanılmaz teslimatı. Böyle bir dönüşüm nasıl gerçekleşti? Hepsi Ducalis kullanarak stratejik görev önceliklendirmesine dayanıyor, müşterinin CTO'su tarafından yankılanan bir duygu:

"Sadece Ducalis'de görevleri önceliklendirerek yeni bir verimlilik seviyesinin kilidini açtık. Gerçek sihir, doğru aracı hayal ettiğimiz süreçle eşleştirmekti."

Planlama 9 Kat Daha Hızlı

Fonksiyonlar arası önceliklendirme, karar verme süresini yılda kapsamlı 18 haftadan (dört buçuk ay) iki haftaya sıkıştırdı. Bu kuantum sıçraması şunlar aracılığıyla gerçekleştirildi:

• Özel Araçlar: Jira ile önceliklendirme aracı arasında gerçek zamanlı senkronizasyondan yararlanmak süreci kolaylaştırdı.

• Dinamik Kriter Güncellemeleri: Önceliklendirme kriterlerini gelişen iş ortamına uyarlamak sürekli hizalanmayı sağladı.

• Otomatik Yanlış Hizalanma Tespiti: Tutarsızlıkları anında belirlemek odağı keskin ve ilgili tuttu.

• Basitleştirilmiş Süreç: Basit bir yaklaşım daha az arıza ve darboğaz anlamına geliyordu.

Düşük Etkili Görevleri Ortadan Kaldırma

Önceliklendirme sonrası, şunları gözlemlediler:

• Devam eden geliştirme görevlerinin %30'u düşük öncelik nedeniyle kaldırıldı, kaynakları daha yüksek değerli projelere yeniden tahsis etti.

• En yüksek öncelikli görevlerin %50'si acil geliştirme için hazır değildi, önleyici problem çözme veya görev konsolidasyonuna izin verdi.

• Üretim için sıraya alınan görevlerin %60'ı değişen iş bağlamları nedeniyle ilgililiklerini kaybederek öncelikten çıkarıldı.

Üretkenlikte Muazzam Bir Artış

Bu sadece gereksiz görevleri kaldırmakla ilgili değil, aynı ekip büyüklüğüyle tüm iş akışını optimize etmekle ilgili.

• Teslim süresi %40 azaldı (bu haftalar tasarruf edildi)

• Teslimat döngüsü süresi %50 azaldı

• Geliştirici hızı 2 kat arttı

Karmaşık bir iş listesinden akıcı, etki odaklı bir geliştirme hattına geçiş sadece mümkün değil—bir gerçek. Ekibinizin görevleri nasıl önceliklendirdiğinde bir devrim arıyorsanız, bu yaklaşımı başarı için planınız olarak düşünün. Çaba karşılığını veriyor, üretkenliği büyütüyor ve her görevin sizi iş hedeflerinize daha da yaklaştırmasını sağlıyor.

Fonksiyonlar Arası Önceliklendirme Yaklaşımını Uygulama: Adım Adım Kılavuz

Hazır şablonlar ve ayrıntılı yönergelerle, bu yöntemi organizasyonunuzda benimsemek basittir. Aşağıdaki adımlar Ducalis kurulumuna dayanmakla birlikte, temel ilkeler elektronik tablolarla denenebilir.

1. Şablonla Başlayın: Bir çerçeve şablonu kullanarak bir önceliklendirme Panosu oluşturun. Bu temeliniz olarak hizmet eder.

2. İş Listenizi İçe Aktarın: Görev izleyicinizden (örn. Jira Cloud/Server, Asana, Linear, ClickUp, GitHub, Trello, YouTrack) iş listenizin bir bölümünü (30-50 görev) getirin. İsteğe bağlı olarak, kusursuz bir iş akışı için önceliklendirme sonuçlarını görev izleyicinize geri senkronize etmek için ayarlayın.

3. Kriterleri Özelleştirin: Tüm kriterleri kapsamlı bir şekilde inceleyin. Bu kriterler tartışmalar sırasında ekibinizde yankı bulur mu? Terimler tanıdık mı yoksa ince ayar gerektiriyor mu? Açıklamaları ekibinizin diline uyacak şekilde ayarlayın, gerekli olmayanı kaldırın ve eksik olabilecek kriterleri ekleyin.

4. Sorumluluk Atayın: Her kriter için sorumlu bir veya daha fazla kişi belirleyin. Bunlar, geniş temsil ve uzmanlığı sağlayan ekip üyelerinin herhangi bir kombinasyonu olabilir.

5. Ekibinizi Dahil Edin: Tüm katılımcıları görevleri değerlendirmeye davet edin. Bu toplu çaba, kapsamlı bir değerlendirme için çok önemlidir.

6. Hizalamayla İyileştirin: Gerektiğinde puanları ayarlamak için Hizalama bölümünü kullanın, fikir birliğini sağlayın ve tutarsızlıkları ele alın.

7. Sonucu Değerlendirin: Önceliklendirilmiş görev listesini inceleyin. Öncelikleri daha da iyileştirmek için ağırlıkları ve kriter sayısını gerektiği gibi ince ayarlayın.

---

Bu yaklaşımı benimsemek, önceliklendirme sürecinizi kolaylaştırır ve her görevin çok yönlü bir mercekten değerlendirildiği işbirlikçi bir ortamı teşvik eder. Dalın, deneyin ve ekibinizin üretkenliğinin ve odağının yükselmesini izleyin.

Vaka çalışmasını PDF olarak indirin.

Kurumsal çerçeveyle Ducalis'i deneyin—tüm ön ayarlarla ücretsiz kaydolun.

SSS

Süreç buna değmeyecek kadar mı zaman alıcı?

Bu çerçeveyi benimsemek proje önceliklendirmesini dönüştürür. Ekipler genellikle "umut verici" görünenin fonksiyonlar arası incelemeye dayanamayabileceğini keşfederken, gözden kaçan "güzel olurdu" özellikler yüksek ROI fırsatları olarak ortaya çıkar. Gerçek kazanım? Aksi takdirde kaçırılabilecek iş listesindeki gizli mücevherleri ortaya çıkarmak.

Bir projeye derinlemesine dahil olmayan insanlar görevleri nasıl etkili bir şekilde değerlendirebilir?

Fonksiyonlar arası ekip önceliklendirmesinin gücü kapsayıcılıkta yatar—sadece dar bir ürün/büyüme/teknik çevre değil, bir görevin yürütülmesini etkileyebilecek herkesi bir araya getirmek. Diğer rollerdeki bireyler için belirsiz görev açıklamalarıyla ilgili zorluklarla karşılaştık. "Değerlendiremiyor" seçeneği, birçok görevin yazarları tarafından yeniden açıklama için çekilmesine yol açtı. Başlangıçta dirençle karşılanan bu uygulama, sonunda görev yazarları üzerinde görevleri iyileştirmeleri, birleştirmeleri veya kaldırmaları için "pozitif baskı" yarattı, net motivasyonla doğal olarak iş listesi iyileştirmesini artırdı.

Önceliklendirme sürecinde ideal katılımcı sayısı nedir?

• 4 kişi sağlam bir başlangıç sağlar, her merkezi birimden (İş, Yazılım, Analizler, Aciliyet) en az bir temsilci ile.

• 10 kişi daha kapsamlı kapsama sağlar, kriter başına en az bir değerlendirici sağlar.

• 20+ kişi optimaldir, tahminleri çapraz doğrulamak ve yanlış hizalanmaları belirlemek için kriter başına birden fazla değerlendiriciye izin verir.

Yasal gibi bazı roller belirli görevleri değerlendiremezse ne olur?

Bu tamamen normaldir ve birkaç yaklaşımla yönetilebilir:

• İnceleme üzerine gerekli görülürse özellikle daha sonra yeniden değerlendirme için görevi atlayabilirler.

• Görev açıklaması için sorular sorabilirler.

• Değerlendirme için görev seçimini iyileştirmek için Pano'nun iş listesi senkronizasyonunu ayarlayın.

"Tüm görevler acil ve en öncelikli" ikilemiyle nasıl başa çıkarsınız?

Tahminleri başkalarından gizlemek için Evaluation Poker özelliğinden yararlanın. Bu, tarafsız değerlendirmeyi teşvik eder ve gerçekten kritik görevleri önceliklendirmeye yardımcı olur, her şeyi acil ve yüksek öncelikli olarak işaretleme eğilimini azaltır.