Ortak Anlayış: En İyi Ürün Ekiplerini Farklı Kılan Şey

Ortak anlayış, mükemmel bir ürün ekibinin ana becerisidir. İyi ekipleri en iyilerden ayıran özellik budur. On bir yıllık deneyime sahip bir Atlassian Ürün Yöneticisine göre, en iyi ürün yöneticisi tüm cevapları bilen kişi değildir. Ekiplerinin Ne yaptıklarını, Kim için ve Neden yaptıklarını anlamalarını sağlarlar. Bu makale, hi.ducalis.io ekibinin ortak anlayışı benimseme deneyimini paylaşıyor—uzun ve karmaşık ama harika sonuçlar veren bir süreç.

İyi bir ürün yöneticisi nasıl olunur

Quora tartışmalarına göre, iki ana beceri listesi vardır:

• Spesifik beceriler: analitik, UX/UI, görüşmeler, araştırma, A/B testleri
• Genel beceriler: empati, stratejik düşünme, proaktiflik, uyum sağlama, istenmeyen sonuçları öngörme yeteneği

İyi bir ürün yöneticisi beceri setini belirlemek ve öğrenmek zor değildir.

Ancak ürün yönetimi sadece becerilerle ilgili değildir. Karar vermekle ilgilidir.

İki karar verme yöntemi

Ürün yöneticileriyle yaptığımız yüzlerce saatlik kullanıcı görüşmesinden sonra iki yaklaşım tespit ettik:

1. Süper kahraman—her şeyi bilen ve güçlü, ekibin her sorusunu yanıtlayan ve tüm kararları veren bir ürün yöneticisi
2. Kolaylaştırıcı—ekibin sorunları anlamasına ve karar vermesine yardımcı olan bir ürün yöneticisi

Ürün danışmanı tuzağı

Steve Jobs hakkındaki hikayeler insanlara süper kahraman olmayı ilham veriyor.

Süper kahramanlık sizi bir tuzağa düşürür. Yönetici olmak yerine danışman olursunuz—ürün hakkında her soruyu yanıtlayan bir kişi.

Ürün süper kahramanı olmak kaygan bir zemin

Sherif Mansour, Atlassian'da Distinguished Product Manager olarak değerli bir deneyim hikayesi paylaşıyor.

"What is product management?" videosundan bir görüntü

Kariyerinin başlarında, bir ürün yöneticisinin tüm sorulara cevabı olan bir süper kahraman olduğuna inanıyordu. Sonunda bu bir soruna yol açtı: Ürünle ilgili her soruyu yanıtlamak zorunda kaldı. "Düğmeyi buraya koy," "maviye boya," "API isteklerini bu şekilde yap" gibi sorular bile. Günlük görevlerle aşırı yüklendi.

Yöneticisiyle bire bir toplantısında, ekibin yaptıklarıyla ilgili düzinelerce ayrıntıyı anlattı. Hangi düğmeleri koyduklar ve nasıl bunaldığını. Ancak duyduğu şey, daha stratejik şeylere odaklanması gerektiğiydi.

Bu, ürün yönetimindeki en büyük tuzaklardan biridir:

Ekip arkadaşlarınızdan gelen giderek artan sorulara sürekli cevap vererek kendinizi Ürün Yöneticisi'nden Ürün Danışmanı'na düşürürsünüz. (Quora konusundan Ivan Spasojevic'in fikri)

Ürün danışmanı sorunları

1. Soru sayısı artar—kapsam azalır
2. İş sizsiz durur
3. Ekip daha fazla gereksiz iş yapar

Her şeyi kontrol etmeli ve incelemelisiniz. Aksi takdirde yanlış uygulanacaktır. Muhtemelen net bir amaç olmadan.

Yol haritası planlaması, ürün gereksinim belgeleri ve iş listesi önceliklendirmesinde yardım ararsınız.

Ancak ekibiniz tüm bunları okusa bile görevleri farklı algılar.

Fikirleri ve stratejileri yazmak veya okumak, bunları kavradığınız anlamına gelmez.

Ürün yönetimi bir takım sporudur

Mind the Product 2019'dan bir görüntü

Mind The Product konferansındaki konuşmasında Sherif Mansour, tüm kariyerindeki ana yanılgıya dikkat çekiyor—Ürün Yöneticileri tüm kararları verir.

Bu düşünce tarzını değiştirmeli ve ekiplerinizi karar verme konusunda güçlendirmelisiniz.

Bir ürün yöneticisi, karar verme hızına sahiptir. Misyon, ekibin ortak anlayışını geliştirerek bu hızı artırmaktır. Bu onun en değerli dersiydi.

Ortak anlayışın üç W'si

Ekibin net olarak anlaması gerekenler:

• Kim (The Who)—Kimin için çözüm ürettikleri konusunda yeterli bağlama sahipler
• Ne (The What)—Hangi sorunu çözdüklerini anlıyorlar
• Neden (The Why)—Bunun büyük resme nasıl uyduğunu anlıyorlar

Ortak anlayışın sinyallerinden biri, ekibinizin iş listesine dokunmadan sorunsuz çalışmasıdır. Müşterileriniz ve stratejiniz için doğru görevleri seçmek için size ihtiyaç duymazlar. Her zaman ne yaptıklarının, nasıl ve neden yaptıklarının tam olarak farkındadırlar.

Tasarımcılarınız, mühendisleriniz ve analistleriniz çözümlere kendi başlarına karar verebilir mi?

Harika ortak anlayış sinyalleri

• Aylardır iş listenizi görmediniz ve ekibiniz sorunsuz çalışıyor
• Ekibiniz, kuzey yıldızınızla uyumlu olmayan şeylerde sizi zorlyor
• Ekibiniz müşterilere isimle atıfta bulunuyor
• Ekibiniz çıktı yerine sonuçlar üzerinde çalışmak istiyor. "Bu, elde tutmayı artırmamıza yardımcı olacak" diyorlar, "Bonus almak için epiği tamamlamam gerekiyor" demiyorlar
• Ekip demoları, herhangi bir yönlendirme olmadan "müşterinin Y sorununu çözmek için X'i oluşturuyoruz" etrafında şekilleniyor
• Yan projeleri yol haritanızla uyumlu

Düşünün: Bir ürün yöneticisi/CEO/sahip olarak, ekibin planlarına müdahale etmemeye ve tüm görevleri kendiniz atamamaya hazır mısınız?

Seçkin bir ürün yöneticisini farklı kılan şey

Sherif, ürün yönetiminin iki ana becerisine dikkat çekiyor:

• Ortak anlayış oluşturma—müşteri araştırması, veri içgörüleri, koleksiyonlar, anketler, hızlı prototipleme vb. yapma. Önemli olan bu aktiviteleri ekip olarak birlikte yapmanızdır. Bu, müşteri sorununu ve amacını daha iyi anlamanıza ve birlikte ortak anlayış oluşturmanıza yardımcı olur
• Ortak anlayıştaki boşlukları belirleme—ekibinize Ne'yi, Kim'i ve Neden'i net olarak anlayıp anlamadıklarını sorma. Ekibinizle konuşun veya anketler yapın. Boşlukları bulduğunuzda, bunları kapatmak için aktiviteler yapın

"The 3 W's" anketine örnek sonuçlar

Ortak anlayış oluşturmada kişisel deneyim

Ekibimizin hi.ducalis.io kullanma hikayesinin tamamı, hi.ducalis.io'de ortak anlayış oluşturma girişimidir.

1. Müşteri duygularını tüm ekiple paylaşma

Müşteri görüşmeleri için "The Mom Test" yöntemini kullanıyoruz. Satış yapmamaya, demo yapmamaya veya çözümlerimiz hakkında bir şey söylememeye çalışıyoruz. Sadece potansiyel müşterilerimizin iş akışlarını, sorunlarını ve sıkıntı noktalarını nasıl anlattıklarını dinliyoruz.

Ekibimizin geri kalanı için video kaydetme izni istiyoruz. Kullanıcı hikayesinin en canlı anlarını duyguları ve ifadeleriyle paylaşmak önemlidir. Bu alıştırma, müşterinin sorunlarını anlamaya yardımcı olur ve ekibin çok fazla zamanını almaz.

2. Ürün hedeflerini değerlendirme kriterlerinde ifade etme

Eskiden şirket hedefleri ve amaçları içeren bir belgemiz vardı. Ancak ipucu olmadan ana metrikleri ve hedefleri hatırlamak zordu. Daha sonra bunları Ducalis'deki görev değerlendirme Kriterlerine dönüştürdük.

Üç Kriter setimiz var:

• Ortak Kriterler tüm ekibin anlaması gereken: Aktivasyon, Elde Tutma, Servis Hızı ve İşbirliği Desteği
• Geliştiriciler Kriterleri: Geliştirme Karmaşıklığı
• Yöneticiler Kriterleri: Satış Potansiyeli ve Özellik Talebi

İş listesi hazırlama için bir Kriter seti

3. Cumaları birlikte iş listesini değerlendirme

Her ekip üyesi, iş listesindeki görevleri ve Fikirleri değerlendirmelidir. Geliştiricilerin ve ürün yöneticilerinin biraz farklı Kriterleri vardır. Puanları öznel olarak atıyoruz, bu yüzden kolay ve hızlı. Önemli olan bunu düzenli olarak yapmaktır. Haftalık sprintler kullanıyoruz, bu yüzden iş listesini her hafta hazırlıyoruz.

Ducalis'de Kriterlere göre Görev Değerlendirmesi

4. Pazartesi günü sprint planlama

Hazırlamadan sonra tüm görevlerimiz önceliğe göre sıralanır. Üst Öncelik listesi tavsiye niteliğindedir. Ekip sprinti bağımsız olarak doldurur. Planlamada Ne'yi, Kim'i ve Neden'i açıklıyoruz. Hafta sonu bağlam değiştiyse planlarımızı ayarlayabiliriz.

Önceliğe göre sıralanmış İş Listesi Kayıtları

5. Ortak anlayıştaki boşlukları bulma

• Bir Kriteri nasıl değerlendireceğimizi anlamazsak, tire koyuyoruz. Sonra Kriteri birlikte tartışıyoruz ve açıklamasını yeniden yazabiliriz. Görevi anlamazsak, Jira'da yorum bırakıyoruz. Bu, raporlayıcının Fikirdeki karışıklığı veya vizyonla uyumsuzluğu bulmasına yardımcı olur
• Puanlar, görev değerlendirildikten 30 gün sonra silinir. Tamamlanmadıysa, bir kez daha değerlendirip yeniden düşünüyoruz. Çoğu zaman görevi silmeye karar veriyoruz. Yeniden değerlendirme kritiktir. Bu, düzenli olarak yeni müşteri bağlamı aldığımız için iş listesi alaka düzeyini anlamamıza yardımcı olur

Tüm bunlar birlikte bize Ekip Uyumunun resmini verir. Ekibin anlaşmazlık yaşadığı veya ortak anlayıştan yoksun olduğu yerleri görürüz.

hi.ducalis.io ekibinde ortak anlayış oluşturmanın sonuçları

Sistem birkaç ay içinde meyve vermeye başladı. İşte ekipten gelen geri bildirimler:

• Çoğu zaman harika. Hem yöneticiler hem de geliştiriciler artık ürünü daha iyi anlıyorlar. Farklı açılardan bakmaya çalışıyoruz. Tartışmalarımız daha mantıklı hale geldi.
• Ortak Anlayış yüksek seviyede görünüyor.
• Nereye gittiğimizin göstergelerinden yoksunuz. Müşteri sayısı X, gelir K olmalı gibi. Bu, öncelikleri incelerken yardımcı olurdu. Görev değerlere katkıda bulunuyor mu? (Bunu düzelttik)
• Birçok şey hala Vit'e (CEO) bağlı. Görev uygulamasını pek devretmiyor veya emanet etmiyor.

Gördüğünüz gibi, her şeyin harika olduğunu söyleyemeyiz. Ancak her hafta daha iyi oluyor. Ortak anlayış oluşturmak çok çaba gerektirir. Ama buna değer. Hala bazen "Açıklamaktan uygulamak daha hızlı" diye düşünüyoruz. Ama bu sadece sorunları geleceğe ertelemektir.

hi.ducalis.io'deki yöntemlerimizi deneyin

Kaydolun ve Kayıtları değerlendirmeyi deneyin. Ürünün kendisi sizi metodoloji boyunca yönlendirecek.

Okuma listesi

• Product managers make all the decisions… right? Yazar: Sherif Mansour

• The Fastest Issue Prioritization—Ducalis Story

Not: Steve Jobs Sendromu—geleceği öngören yalnız dahi olmak. Müşterilerin veya meslektaşların görüşleriyle ilgilenmeyen bir kişi. Sırada ne yapacağını bilen. Ama yine de Steve'in "Akıllı insanları işe alın ve size ne yapmanız gerektiğini söylemelerine izin verin" dediğini hatırlıyoruz.